【热门】特地冯红健从制造陶瓷机械到创造陶瓷企业品牌

摘要:他来自工科，研究技术，他和志同道合的人一起建设了中国最大的陶瓷机械公司柯达机电。 他奉命接管了特别的陶瓷企业品牌，特别是成功成为中国高端瓷砖的代表企业品牌。 他继续思考，二次创业特别是重新定位企业品牌，为城市新贵提出了个性化的瓷砖处理方案。

他来自工科，研究技术，他和志同道合的人一起制造了中国最大的陶瓷机械公司的科学机械。 他奉命接管了特别的陶瓷企业品牌，特别是成功成为中国高端瓷砖的代表企业品牌。 他继续思考，二次创业特别是重新定位企业品牌，为城市新贵提出了个性化的瓷砖处理方案。 在20多年的职业生涯中，他目睹了中国建筑陶瓷的迅速发展过程，继续在陶瓷领域潮流，他特别是陶瓷理事长冯红健。

《创业经》第十五期嘉宾:特别是陶瓷会长冯红健

记者:张永志夏敏

拼写中国陶瓷机械神话

冯红健和陶瓷有着解不开的缘分，这缘分伴随着他整个事业的人生。 冯红健毕业于理工科，学习电气设备，1988年毕业进入石湾建筑陶瓷厂，成为技术人员。 之后，石湾工厂被佛山陶瓷工厂收购，当时佛陶有30多家分厂，其中比较大的有三家，分别是制作瓷砖的建陶工厂、制作瓷片的建国工厂和制作洁具的建华工厂，冯红健当时是陶瓷工厂、瓷砖

中国整体建筑陶瓷的迅速发展始于20世纪80年代，随着这个时期、国营、民工陶瓷产业的迅速发展，从海外引进了大量的先进设备。 冯红健想起了当时的情况:从德国和意大利引进了一点全自动化设备，在当时的工人素质和管理水平上不太容易实现全自动化生产，所以我们的技术人员把自动化解读为半自动化，当然迄今为止又是全自动生产线

自1988年进入陶瓷领域以来，冯红健作为技术人员认为陶瓷机械没有什么技术门槛，而且从海外引进的设备很贵，在国内还不适合水土。 这是因为他萌生了自己设计陶瓷机械设备，自己生产的想法。 于是冯红健和一些同志朋友于1995年合作成立了科达机电企业，专业制造陶瓷机械，2002年科达机电上市，已经迅速发展成为中国陶瓷机械行业的龙头公司。

掌舵企业品牌掀起狂澜

1998年，在科达机电的冯红健负责陶瓷机械的销售，当时科达为让客户参观陶瓷工厂，了解他们的陶瓷机械设备，设立了陶瓷试验工厂。

冯红健的回忆:我们当时的目的是卖设备机器，生产的砖都是柯达品牌的瓷砖。 后来，制作柯达品牌瓷砖的团队有了主意，所以慢慢变成了企业品牌。 无中心柳成荫由于负责考场的团队非常有创意，柯达品牌的瓷砖开始打造自己的企业品牌，确立了独立的销售渠道，于是欧神诺企业品牌诞生了。

欧神诺的迅速发展势头很好，迅速占领中高端市场，当时我们开始思考一个问题，如何介入中低端的费用群？ 于是2002年特别是陶瓷企业品牌诞生了。 但在随后的两年里，我发现这样的定位有问题。 当时的特别团队不适合操作中小企业的品牌，因此两年多来，特别是快速发展非常缓慢，远远低于预期。

2004年，科达机电理事会决定让冯红健参选，成为特别的舵手。 特别是接手了。 冯红健做了两大调整。 第一，重新定位特别客户，打造中高级、高级产品第二，构建独立团队、独立企业，专业运营特别企业品牌。 经过这些调整，特别是瓷砖的销售在那一年翻了一番。

在企业品牌重新定位中打开新篇章

2008年，销售规模达到了3亿。 这个规模是作为独立企业品牌运营的门槛，公司面临着如何突破3亿的问题？ 2008年、2009年的国际金融危机，整个世界经济都面临着转折点，佛山产业经济也发生了巨大的变化。

到2008年特别迅速发展的是围绕一线城市的城市，是省会城市，但随着企业品牌的迅速发展，发现一线城市的运营价格太高，经销商的销售增长乏力。 在这种情况下，冯红健决定果断进行路线下沉，开拓二三线城市。

随着市场的迅速发展，费用市场也发生了很大的变化。 市场从过去的公司生产哪个产品，顾客只能购买哪个产品，顾客诉说哪个产品，转移到公司提供哪个产品的新费用阶段。 年冯红健决定重新整理企业品牌定位，正确重新定位目标支出集团。 如果你充分理解客户是谁，客户需要哪个瓷砖，就可以在产品和客户之间建立桥梁。 经过缜密的市场调查，冯红健特别把目标客户群体锁定在城市新贵，以这个定位为中心，特别是开始了你遇到的系列主题营销活动，把文化和艺术两大线作为企业品牌快速发展的基础。

冯红健说，建筑陶瓷和装饰陶瓷的迅速发展必须是个性的，个性是实现顾客和制造商的直接信息表现，根据需要定制的唯一处理是建立顾客和制造商的直接信息表现平台 客户需要什么，特别是让客户做什么，根据需要定制，从而实现瓷砖的个性化和人性。 在冯红健的计划中，未来的特别方面呈现出更有个性、更有人情味的方面。

采访实录:

当家:特别是这个企业品牌是什么时候成立的？ 为什么设立了特别的企业品牌？

冯红健:特别是2002年成立的。 业界很多人知道我们和欧神诺是同一个系统，都是科达系，从科达用电机出来的。

当家:柯达当时是什么样的企业？

冯红健:我毕业后在石湾建了一家陶瓷厂。 当时是省级，佛山陶瓷厂让它过去了。 佛陶当时有30多个工厂。 其中有三个工厂。 制作砖的是建陶工厂，制作瓷器的是建国工厂，制作陶器的是建华工厂。 我在学习电。 在陶瓷工厂做的是技术人员。 当时工厂引进冲压设备，引进的都是全自动化设备，但由于当时陶瓷厂工人的素质和管理素质跟不上，我们把自动化设备解读成了半自动化，当然现在又恢复到了全自动化，这是陶瓷领域的历史

我当时在陶瓷厂做技术，接触了这些自动化设备，觉得没有太多技术门槛，进口的设备非常贵，引进国内也不适合水土，所以萌生了自己设计、自己生产的想法。 于是在1995年，我和几个志同道合的朋友一起成立了科学机械企业，生产了陶瓷机械。 2002年科达机电上市，经过几年迅速发展成为陶瓷机械行业的第一企业品牌。

本家:在那之后，怎样才能做特别的陶瓷？

冯红健:这是无心插柳成荫吧。 也许源于当时科达机电的问题。 当时有个简单的主意。 在柯达我一直在卖。 我们为了卖陶瓷机器，带人参观，但很多陶瓷工厂不太想参观。 基于这个现象，我们建立了测试工厂，每个人都可以参观。 我们当时的目的是为了卖设备机器。 后来，制作柯达品牌瓷砖的团队考虑了一下，慢慢成为了企业品牌。

就这样成立了特别企业品牌吗？

冯红健:最初1998年成立的是欧神诺企业品牌，到2002年领导层认为欧神诺占领了中高端市场，其中低端市场怎么办？

本家:这个定位还没有涵盖吗？

冯红健:没错。 基于这个想法，我于2002年开始打造特别企业品牌。 我从2004年开始是特别陶瓷。 我发现当时优势企业品牌的定位有问题。 在当时的团队操作中，低企业品牌并不容易。 我们并不否认不能打造中低企业品牌，但这些人不适合。 到2004年为止，我们的整个生产系统都是和欧神诺共享的，所以进行定位区分并不容易。

本家:也就是说在五星级酒店的大厨房做小摊，一定做不到。 掌舵后做了那些变更吗？

冯红健:第一，改变定位，转变为中高端定位。

当家:一个问题，和欧神诺的定位重合，互相缩小吗？ 你考虑过这个问题吗？

冯红健:我想了。 我们分析了这个市场。 在市场终端上，两个企业品牌的出现没有影响。 因为当时我们的市场占有率还不高。

本家庭:欧神诺当时的市场占有率也不高，特别是进入中高级市场，最多两兄弟共同做生意，不是夺走欧神诺的生意吗？

冯红健:是的，欧神诺占1%。 还有99%呢。 当然可以。

这所房子:第二，你做了什么？

冯红健:到2004年我特别和欧神诺的团队共享。 我来了以后，决策技术的研究开发必须分离。 团队必须独立。 市场营销也必须分离。 我必须特别做。

这所房子:做了两个大改变后，情况怎么样了？

冯红健:变化后，上升速度很大。 因为之前做的两年以上只有2000 3000万的利润。 经过调整向上翻了一倍。

当家:你认为是特意什么时候到达的稳定时期？

冯红健:应该是2008年，2009年。 因为当时的销售规模只有3亿左右，零售2亿，工程1亿，这个规模是作为独立企业品牌运营的门槛，国内销售没有2亿的支撑是不容易的。

本家庭:从2008年到2009年，公司遇到了瓶颈。 你在考虑从2009年开始如何突破这个瓶颈吗？

冯红健:这种所谓的瓶颈应该是中高级企业品牌面临的瓶颈，要占领中高级，必须先占领一线城市和二线城市。 我们在那几年里迅速发展的是一线城市，省会城市都在里面。 但是，到今天为止迅速发展，发现一线城市的运营价格太高，经销商很辛苦，在一定范围内再增长会成为很大的瓶颈。

我们企业品牌的定位是高端支出者，但最近高端支出者发现从金字塔逐渐变成橄榄型，中间的人是中产阶级，同时这种支出意识向二线城市迅速发展，现在的问题是如何

其次，除了渠道的突破，还必须进行产品的突破。 我们一直在推进研究开发和设计。 陶瓷发展了这么多年，最终必须融入文化，把人文的东西融入陶瓷产品。 我们以前的开发中心被称为研究开发中心，现在被称为双I中心，是研究开发和创造性。 以前研究开发什么，我们卖什么，现在在研究前进行市场调查，引入一点设计理念。

本家庭:调整后效果怎么样？

特意冯红健:效果真好。 去年新开发的三四线城市的贡献占15%。 建立零售市场不能以规模来看，必须从利润率的角度来看。 例如销售额增加，但重视利润率增加的人越来越多。 现在家具领域在高端瓷砖中竞争很激烈，所有企业品牌在一线市场和一线市场竞争很激烈。 我们怎么处理这个问题？ 我们重新整理了企业品牌的定位，这么多年来，我们是中高端，什么是中高端？ 我们去年正在重新整理。 我们重新发现了目标客户群是谁，经过一定期间的调整，把这个目标客户群锁定在了城市的新贵。 我们今年发表的主题是特意遇见特别的你，我们两年前推美术馆，超越我们的企业品牌，创造文化和艺术。

本家:这又是一种思考。 一些特别的重新定位，顾客在哪里，顾客到底想要什么，从去年开始做特别的重新定位，定位是城市的新贵。 产品融入了文化和设计。

冯红健:是的。 另外，特意重新整理了diy产品。 特意的技术和美学正好与双I结合。 diy怎么解释，以前是很直接的diy，结合现在的电子商务部分，我们解释它是根据需求定制的，这是我们提出的企业品牌整体的几个主要因素，为什么要根据需要定制呢？ 根据需求定制不是现在才出现的，在很多人看来，根据需求定制是高端的奢侈，服装根据需求定制一定很高。 但是回到上一代，他们所有的东西都是定制的。 鞋子和沙发都是根据需求定制的。 因为当时是低端物质迅速发展的阶段，根据那一代物质不足的需求进行了定制。 现在物质发达，工业化繁荣，抹杀所有人性，市场上的东西不一定是我需要的，可能在当地使用。 这是不人道的。 我个人认为建筑陶瓷今后的迅速发展都是个性的，实现客户和制造商的直接信息表现，根据需要定制的唯一处理就是建立客户和制造商的直接信息表现平台，这样根据需要定制的根本保证

本家:高端瓷砖未来的市场结构怎么样？

冯红健:我觉得功能陶瓷的份额会越来越大。 例如扫除、吸音、自净等功能性的陶瓷逐渐增加。 现在很多公司都在开发，包括我们以前开发的负离子。

本家庭:企业的品牌结构是什么？ 将来会形成稳定的企业品牌集团吗？

冯红健:现在比较稳定。 但我觉得会慢慢成长。 企业品牌现阶段在品名，内容可以重新发掘和重新发现，企业品牌的价值真的会变深，持续的影响很大。 我们在市场上，使一家店美丽，高端很容易。 因为客户有限，打造地区强势的企业品牌很容易。 这与大众的支出品不同，大众的支出品是全国性的，其冲击力很强，大家都认识到了，但陶瓷产品是小众，很多人都不认识到这一点。

本家庭:陶瓷领域是以前传下来的制造业，以前传下来的制造业有两个困境。 一个是制造的高价，另一个是作为零售路线的高价。 我们怎么解决这些课题？

冯红健:生产价格很高，人工价格一定在上涨。 我们每年的人工价格都在上涨，必须上涨。 我认为有几种方法可以降低价值成本。 第一，我认为与环境保护有关，瓷砖变薄，可以节约很多价格。 第二温度下降，低温工艺马上出来，可以消耗。 三是物流价格，我们不能作为制造商处理。

本家庭:高价格的处理，第一是产品变薄，降低能源，然后自动化，人力价格，减少使用者。

冯红健:那就业也处理不了这么多事。 这又是矛盾。

本家庭:这也符合整个制造业的升级，从低端制造业升级到高端制造业，如果我们做了这个，从厚砖到薄砖，从低端到自动化，其实是面向高端制造业，这个 通道的高价怎么处理？

冯红健:渠道有几种方案模式。 电商是一种模式，可以用很多新的方法探索和实践。

当家:我特意从去年开始调整，你的愿景怎么样？

特意冯红健:我们用陶瓷语言表现精致的生活空之间，作为陶瓷，还是有很多东西可以做，中国陶瓷有其特色和优势。 从公司经营的愿景来看，我希望公司能稳步、稳定地发展。